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Vertriebsentwicklung
Der Verkäufer eines Unternehmens ist in der heutigen Zeit der Dreh- und Angelpunkt jeder Entwicklung. Er bringt das Produkt oder die Dienstleistung an den Mann (die Frau) und sorgt mit seiner erbrachten Leistung für Umsatz und im besten Fall für Ertrag. Das Unternehmen steht und fällt mit einem leistungsstarken Vertrieb. Ein funktionierender Verkauf ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Wenn Geschäftsleitung, Management und die Vertriebsverantwortlichen beschließen, die Vertriebsabteilung nach vorn zu bringen, heißt die Problemlösung so gut wie immer: „Wir schicken unsere Leute in den Seminarraum.“ Dann ist hektischer Aktionismus angesagt: Kompetenzanalysen helfen, Istzustand und Sollzustand abzugleichen. Die Kompetenzlücken werden durch Trainings, Seminare und Coachings geschlossen – so zumindest der Plan. Fragen wir uns aber doch einmal, welcher Vorgang bei einem solchen Verkaufsseminar durchgeführt wird. Es wird versucht anerkannte und häufig auch erfolgreiche Tools an den Seminarteilnehmer zu vermitteln, die dieser dann in der freien Wildbahn beim Kunden anwenden soll. Solche Tools sind fast ausschließlich allgemein gehalten und müssen dann in der Praxis erst vom ehemaligen Seminarteilnehmer für seine Zwecke und Berufung angepasst werden. Viele Verkäufer sind damit schlicht überfordert. Ihnen fehlen die notwendigen Skills. Häufig wird dazu von ihnen verlangt, sich dem Top-Verkäufer, den es in jedem Unternehmen sicherlich gibt, anzupassen und dessen Skills auf sich zu übertragen. Gelingt es ihnen nicht, sind sie frustriert und unzufrieden. Vertriebsverantwortliche können sich den Erfolg und Misserfolg selten erklären. Oft wird das persönliche Geschick des Verkäufers als Grund angegeben: Verkaufserfolg erscheint als die individuelle Leistung eines Einzelnen, der „es nun einfach mal draufhat“, also über ein angeborenes Verkaufstalent verfügt oder gleich als Verkaufsgenie geboren worden ist. Letztendlich kommt diese Erklärung einem Bankrotteingeständnis gleich, denn sie bedeutet, dass der Erfolg des Vertriebs von dem Zufall abhängig ist, ob sich unter den Angestellten ein Verkaufsgenie befindet oder nicht. Die Führungsriege entscheidet dann den weniger erfolgreichen Mitarbeiter zu einem erneuten Verkaufsseminar zu schicken oder sich einen neuen Verkäufer zu suchen. Ein Kreislauf dessen Fehler bereits vorher begonnen hat. Jeder Verkäufer ist anders, seine Anlagen individuell, sein Charakter differenziert. Es werden jedoch Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen festgelegt, über die das geborene Verkaufsgenie verfügt, um anderen Verkäufern diese in einem aufwändigen Trainingsprozess angedeihen zu lassen. Einerseits gibt es das Verkaufstalent, das eigentlich einzigartig ist. Auf der anderen Seite wird davon ausgegangen, jeder könne sich durch Seminare in Richtung des Verkaufssupertalents entwickeln Topverkaufen ist trainierbar! Der Seminarmarkt lebt ganz gut von diesem Widerspruch. Wir stellen uns allerdings die Frage, ob sich persönliches Verhalten überhaupt ändern lässt. Eingeschliffene Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die ein Mensch auch deswegen gerne beibehält, weil sie ihm in der Vergangenheit Vorteile eingebracht haben, zu verändern, erfordert auf jeden Fall viel Zeit. Verhaltensveränderungen durchführen keine leichte Aufgabe. Wie sieht es denn bei den Einstellungsveränderungen aus? Der Versuch, einen vorsichtig- realistischen Verkäufer im Seminar in einen positiv denkenden Optimisten zu verwandeln, erinnert an eine Gehirnwäsche. Die mittel- und langfristigen Erfolgsaussichten sind zweifelhaft und überdies bescheiden. Die Weiterentwicklung der Vertriebsabteilung ist durchaus notwendig und richtig, aber wir sollten uns von dem persönlichkeitszentrierten und personenorientierten Ansatz verabschieden. Welche Alternativen gibt es dann? Es sind Standards im und für den Vertrieb zu formulieren (Vertriebsentwicklung) Ein Blick über den Tellerrand lohnt sich: In der Produktion ist es üblich, für einzelne Arbeitsschritte zu untersuchen, welche Vorgehensweisen sich bewährt und damit zum gewünschten Ziel geführt haben zum Beispiel zu einer Null- Fehler-Strategie. Diese Vorgehensweise wird zum Standard erklärt und für alle betroffenen Mitarbeiter in der Produktion zum verbindlichen Ziel erhoben. Für Mitarbeiter, die dieses Ziel nicht erreichen, bei denen also ein Verbesserungspotential besteht, lässt die Geschäftsführung Trainingsvorschläge erarbeiten, um ihnen zu helfen, zukünftig der Standardanforderung gerecht zu werden. Den Kritikern, die nun den Einwand erheben, ein solcher Einsatz von Standardisierungen funktioniere nur in der Produktion, nicht aber im Verkauf, entgegnen wir, dass es nicht darum geht dadurch Verkaufskreativität beim Verkäufer zu nehmen und durch Schemata zu ersetzen, sondern es nur entscheidend ist, einen Vertriebsprozess zu optimieren. Wir ersetzen das Prinzip Zufall von individuellen Verkäufereigenschaften und –denkweisen, mit zu prüfenden und bewährten Vorgehensweisen und versetzen den Vertrieb in die Lage diese ebenfalls anzuwenden. Die Kompetenzen des Spitzenverkäufers für den gesamten Erfolg des Vertriebs spielen weiterhin eine Rolle. Wir rücken nur nicht mehr die Frage, wie der Spitzenverkäufer seine individuellen Fähigkeiten durch Training und Coaching noch besser ausbilden kann in den Fokus. Die individuellen Fähigkeiten müssen bei allen Verkäufern verbessert werden. Der Verkäufer mit bewährten Standards soll sich auch weiterhin austoben dürfen. Die Geschäfts und Vertriebsleitung definiert mit uns anhand von Best-Practice- Beispielen Standards und überträgt diese in einen obligatorischen Standard. Die Standards und die Vertriebssystematik darf dabei kein statisches, sondern muss ein dynamisches Gebilde darstellen. Hat sich eine zwischenzeitlich andere Vorgehensweise als besser herauskristallisiert als der existierende Standard, erfolgt ein Austausch. Die Aus- und Weiterbildung der Verkäufer orientiert sich im Anschluss an der Vermittlung der Kompetenzen, um die Standards zu erfüllen. Die Verkäufer können weiterhin ihre Kreativität ausleben. Die eher durchschnittlich-guten Verkäufer werden die Vertriebssystematik und Standards als Halt und Sicherheit nutzen, während die Topleute die Möglichkeit nutzen werden, Verbesserungspotentiale zu zeigen und neue Standards zu setzen. Der Topvertrieb arbeitet konsequent nach einer erprobten Vertriebssystematik und Standards. Das nennt man auch Total Quality Selling und unterscheidet Akquisitionsmanagement, Anfragemanagement, Angebotsgestaltung und Angebotsverfolgungsmanagement. Dies sind die vier Kernaspekte des Total Quality Selling. Erfolg ist nicht abhängig von der Persönlichkeit und den Kompetenzen der Verkäufer allein, sondern von der Vertriebssystematik. Verabschieden Sie sich vom Seminartourismus konservativer Prägung. Überlegen Sie nicht, welche Kompetenzen und Persönlichkeitseigenschaften Ihrer Verkäufer ausbauwürdig sind. Fokussieren Sie sich darauf, was der Kunde will. Dokumentieren Sie die erfolgreichen kundenorientierten Vorgehensweisen und leiten Sie daraus Standards und eine ideale Vertriebssystematik ab. Jetzt entscheiden Sie, welche einzelnen Fähigkeiten bei dem Verkäufer weiterentwickelt werden muss, damit er kundenorientiert agieren kann. Dabei geht es zuweilen auch um die Weiterentwicklung von Persönlichkeitseigenschaften, wenn die einen Verkäufer zum Beispiel blockieren. Wenn es gelingt, sich vom Primat der Persönlichkeitsentwicklung zu trennen und die Vertriebsentwicklung in den Vordergrund zu rücken, können sich Geschäftsleitung, Vertriebsführungskräfte und Verkäufer bei jedem einzelnen Schritt des Verkaufsprozesses auf das kundenorientierte Vorgehen fokussieren und daraus einen Standard ableiten, den sie auf die gesamte Abteilung und jeden Verkäufer übertragen können. Jetzt steht nicht mehr der Verkäufer an der Spitze der Weiterbildungspyramide, sondern der Vertriebserfolg konzentriert sich auf eine dynamische Weiterentwicklung der Vertriebssystematik. Es ist schwierig, gute Vertriebsleute zu finden. Es bleibt oft nur eines: Diese selbst zu entwickeln. Da viele Führungskräfte und Unternehmer Angst haben viel Geld und Zeit in diese Mitarbeiter zu investieren, nur damit diese dann sobald sie gut performen abgeworben werden und das Unternehmen verlassen, setzt man besser Standards, die sich nur im eigenen Betrieb umsetzen lassen. Daher ist diese Lösung: Verkaufsmitarbeitern eine Verkaufsausbildung angedeihen zu lassen, die sich spezifisch auf die Gegebenheiten im eigenen Betrieb bezieht, statt keine Weiterbildung durchzuführen.
Vertriebsentwicklung
Der Verkäufer eines Unternehmens ist in der heutigen Zeit der Dreh- und Angelpunkt jeder Entwicklung. Er bringt das Produkt oder die Dienstleistung an den Mann (die Frau) und sorgt mit seiner erbrachten Leistung für Umsatz und im besten Fall für Ertrag. Das Unternehmen steht und fällt mit einem leistungsstarken Vertrieb. Ein funktionierender Verkauf ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Wenn Geschäftsleitung, Management und die Vertriebsverantwortlichen beschließen, die Vertriebsabteilung nach vorn zu bringen, heißt die Problemlösung so gut wie immer: „Wir schicken unsere Leute in den Seminarraum.“ Dann ist hektischer Aktionismus angesagt: Kompetenzanalysen helfen, Istzustand und Sollzustand abzugleichen. Die Kompetenzlücken werden durch Trainings, Seminare und Coachings geschlossen – so zumindest der Plan. Fragen wir uns aber doch einmal, welcher Vorgang bei einem solchen Verkaufsseminar durchgeführt wird. Es wird versucht anerkannte und häufig auch erfolgreiche Tools an den Seminarteilnehmer zu vermitteln, die dieser dann in der freien Wildbahn beim Kunden anwenden soll. Solche Tools sind fast ausschließlich allgemein gehalten und müssen dann in der Praxis erst vom ehemaligen Seminarteilnehmer für seine Zwecke und Berufung angepasst werden. Viele Verkäufer sind damit schlicht überfordert. Ihnen fehlen die notwendigen Skills. Häufig wird dazu von ihnen verlangt, sich dem Top-Verkäufer, den es in jedem Unternehmen sicherlich gibt, anzupassen und dessen Skills auf sich zu übertragen. Gelingt es ihnen nicht, sind sie frustriert und unzufrieden. Vertriebsverantwortliche können sich den Erfolg und Misserfolg selten erklären. Oft wird das persönliche Geschick des Verkäufers als Grund angegeben: Verkaufserfolg erscheint als die individuelle Leistung eines Einzelnen, der „es nun einfach mal draufhat“, also über ein angeborenes Verkaufstalent verfügt oder gleich als Verkaufsgenie geboren worden ist. Letztendlich kommt diese Erklärung einem Bankrotteingeständnis gleich, denn sie bedeutet, dass der Erfolg des Vertriebs von dem Zufall abhängig ist, ob sich unter den Angestellten ein Verkaufsgenie befindet oder nicht. Die Führungsriege entscheidet dann den weniger erfolgreichen Mitarbeiter zu einem erneuten Verkaufsseminar zu schicken oder sich einen neuen Verkäufer zu suchen. Ein Kreislauf dessen Fehler bereits vorher begonnen hat. Jeder Verkäufer ist anders, seine Anlagen individuell, sein Charakter differenziert. Es werden jedoch Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen festgelegt, über die das geborene Verkaufsgenie verfügt, um anderen Verkäufern diese in einem aufwändigen Trainingsprozess angedeihen zu lassen. Einerseits gibt es das Verkaufstalent, das eigentlich einzigartig ist. Auf der anderen Seite wird davon ausgegangen, jeder könne sich durch Seminare in Richtung des Verkaufssupertalents entwickeln Topverkaufen ist trainierbar! Der Seminarmarkt lebt ganz gut von diesem Widerspruch. Wir stellen uns allerdings die Frage, ob sich persönliches Verhalten überhaupt ändern lässt. Eingeschliffene Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die ein Mensch auch deswegen gerne beibehält, weil sie ihm in der Vergangenheit Vorteile eingebracht haben, zu verändern, erfordert auf jeden Fall viel Zeit. Verhaltensveränderungen durchführen keine leichte Aufgabe. Wie sieht es denn bei den Einstellungsveränderungen aus? Der Versuch, einen vorsichtig-realistischen Verkäufer im Seminar in einen positiv denkenden Optimisten zu verwandeln, erinnert an eine Gehirnwäsche. Die mittel- und langfristigen Erfolgsaussichten sind zweifelhaft und überdies bescheiden. Die Weiterentwicklung der Vertriebsabteilung ist durchaus notwendig und richtig, aber wir sollten uns von dem persönlichkeitszentrierten und personenorientierten Ansatz verabschieden. Welche Alternativen gibt es dann? Es sind Standards im und für den Vertrieb zu formulieren (Vertriebsentwicklung) Ein Blick über den Tellerrand lohnt sich: In der Produktion ist es üblich, für einzelne Arbeitsschritte zu untersuchen, welche Vorgehensweisen sich bewährt und damit zum gewünschten Ziel geführt haben zum Beispiel zu einer Null-Fehler-Strategie. Diese Vorgehensweise wird zum Standard erklärt und für alle betroffenen Mitarbeiter in der Produktion zum verbindlichen Ziel erhoben. Für Mitarbeiter, die dieses Ziel nicht erreichen, bei denen also ein Verbesserungspotential besteht, lässt die Geschäftsführung Trainingsvorschläge erarbeiten, um ihnen zu helfen, zukünftig der Standardanforderung gerecht zu werden. Den Kritikern, die nun den Einwand erheben, ein solcher Einsatz von Standardisierungen funktioniere nur in der Produktion, nicht aber im Verkauf, entgegnen wir, dass es nicht darum geht dadurch Verkaufskreativität beim Verkäufer zu nehmen und durch Schemata zu ersetzen, sondern es nur entscheidend ist, einen Vertriebsprozess zu optimieren. Wir ersetzen das Prinzip Zufall von individuellen Verkäufereigenschaften und –denkweisen, mit zu prüfenden und bewährten Vorgehensweisen und versetzen den Vertrieb in die Lage diese ebenfalls anzuwenden. Die Kompetenzen des Spitzenverkäufers für den gesamten Erfolg des Vertriebs spielen weiterhin eine Rolle. Wir rücken nur nicht mehr die Frage, wie der Spitzenverkäufer seine individuellen Fähigkeiten durch Training und Coaching noch besser ausbilden kann in den Fokus. Die individuellen Fähigkeiten müssen bei allen Verkäufern verbessert werden. Der Verkäufer mit bewährten Standards soll sich auch weiterhin austoben dürfen.